MEĐULJUDSKI ODNOSI I TIMSKI RAD

 

Završni rad

Stručni članak s područja kvalitete u dentalnoj medicini

Autor: Klara Ćurković

klara.curkovic2@gmail.com

Mentor: Tonči Težulat, dr.med.dent., strukovni nastavnik

1.UVOD

Proces globalizacije, sve oštrija konkurencija, tranzicijski efekti kao i brzi tehničko – tehnološki razvoj dovode do potrebe za stalnim praćenjem načina rada i njegovog prilagođavanja novonastalim situacijama. U tom cilju, zadatak je svake organizacije oblikovati strukturu koja će biti u mogućnosti da se u svakom momentu prilagodi potencijalnim izazovima koji dolaze iz bližeg ili daljeg okruženja. Osobne sposobnosti svakog čovjeka od iznimne su važnosti za uspješno poslovanje organizacije, ali ipak u prvi plan treba staviti samu organizaciju i njene ljudske resurse kao cjelinu, kao jedan dobro komponirani tim u kome se individualne sposobnosti ne guše, niti izdižu u visine.

Cilj ovog stručnog rada ide za tim da se kroz osnovne pojmove približiti spoznaje o timskom radu osobama/osoblju u ordinaciji dentalne medicine. Ovdje se priča o timskom radu za dentalne asistente ne završava jer primjene ovih spoznaja jako dobro se mogu iskoristiti u radu dentalnih asistenata u trgovačkim društvima koja se bave prodajom materijala i opreme, a isto tako mogu se iskoristiti tijekom rada dentalnih asistenata u području javnog zdravstva gdje se u moderno vrijeme očekuje osvjetljavanje problema s više gledišta.

Snaga organizacije leži u dobrom upravljanju ljudskim resursima i njihovom organiziranju na načelu timskog rada, a snaga tima leži u dobroj organizaciji i u potpunoj integriranosti svih članova tima. Timski rad se trenutno smatra kao najbolji način organiziranosti rada. Mnogi autori ističu da njegovo vrijeme tek dolazi i da će timski rad biti dominantan oblik rada u budućnosti. Razloga za to ima puno, a najvažniji su:

1. pozitivna iskustva i dosadašnji pozitivni efekti timskog rada
2. sposobnost brzog prilagođavanja novonastalim situacijama
3. privrženost i odanost između članova tima, tima i menadžmenta i tima i organizacije u cjelini
4. povećana motiviranost
5. poboljšana komunikacija i poboljšani međuljudski odnosi
6. racionalno korištenje ljudskih resursa u organizaciji
7. smanjenje troškova proizvodnje.

Ključne riječi: tim, vrste timova, komunikacija unutar timova, motiviranje (članova) timova, uloga lidera, prednosti i nedostatci timskog rada

2.POJAM TIMA I TIMSKOG RADA

2.1 Definiranje tima i timskog rada

Pod timom se podrazumijeva poseban oblik formalne organizacije zajedničkog rada manjeg ili većeg broja ljudi, koje povezuju postavljeni zadaci i ciljevi, planirani poslovi i isti ili približno isti motivi i interesi. Drugi smatraju da je tim oblik formalne organizacije zajedničkog rada ljudi, koje povezuje misija, cilj, zadatak i interes. Strani autori definiraju tim na način da je tim „mala grupa ljudi, sa komplementarnim vještinama, koji rade prema zajedničkim ciljevima za koje se zajednički smatraju odgovornim“.

Iz gore navedenog može se zaključiti da se pod timom podrazumijeva poseban oblik organizacije zajedničkog rada većeg ili manjeg broja kompetentnih osoba različitih sposobnosti i znanja koji imaju različite zadatke, ali isti zadani zajednički cilj i koji se smatraju odgovornim za svoj rad i za rad tima. U spomenutoj definiciji ističe se riječ „zajednički“ u kontekstu zajedničkog rada i zajedničkog cilja. Upravo zajednički rad i zajednički cilj predstavljaju osnovu tima i timskog rada jer ukoliko bi članovi tima imali različite ili suprostavljene ciljeve o uspjehu tima bilo bi suvišno i govoriti.

Članovi tima su čvrsto vezani jedan za drugog i određeni podržati uspjeh svakog člana posebno. Uspjeh svakog pojedinca, uspjeh je tima kao cjeline. Pojedina istraživanja pokazuju da ukupan rezultat timskog rada prelazi ukupan rezultat rada istog broja individua, koji nisu timski organizirani, i do 30%. Razlog tome može biti i povratna informacija koju tim dobiva zahvaljujući efikasno uspostavljenoj komunikaciji na osnovu koje članovi tima mogu brzo i efikasno reagirati, za razliku od individua, kao i veća fleksibilnost i hrabrost u procesu organizacijskih i drugih promjena kroz koje organizacija prolazi s vremena na vrijeme. Koristeći svoje potencijale u najvećoj mogućoj mjeri, članovi tima postižu više zajedničkim radom nego što bi inače mogli sami postići. Timski rad ne podrazumijeva kruti tradicionalni hijerarhijski odnos između vlasnika i članova tima, već odnos koji se zasniva na povjerenju i suradnji. Članovi tima ne rade zajednički samo na poslovima koji se smatraju poslovima iz njihovog djelokruga već i na poslovima koji spadaju u domenu menadžerskih aktivnosti kao što su planiranje, organiziranje, određivanje radnih zadataka, postavljanje ciljeva, itd. Svaki član tima je vođen, usmjeravan i pomognut od strane ostalih članova tima. Neuspjeh jednog člana tima, pogađa sve njegove članove, a ne samo pojedinca.

2.2.Nastanak i razvoj timova

Čovjek je oduvijek znao da pojedine poslove ne može sam obaviti, osobito zbog nedovoljne fizičke snage. Nastanku radnih i ostalih timova doprinijela su prije svega pozitivna iskustva timskog rada gdje je hijerarhijski odnos zamijenjen suradničkim odnosom u procesu rada. U uvjetima međusobnog uvažavanja i suradnje, rad dobiva jednu sasvim drugu i privlačniju dimenziju za članove tima. Nedostatak timskog rada na bilo kojem nivou ograničava efikasnost organizacije. Dobro osmišljen timski rad poboljšava cjelokupno poslovanje organizacije, što predstavlja i osnovni cilj svake poslovne politike poduzeća. Cilj je oblikovati svijest čovjeka o timskom radu od najranijih dana života i usmjeriti je na timski način razmišljanja, pri čemu se iskustva i primjeri crpe iz života i uče u školi, a ne obrnuto.

2.3. Afirmacija timova

2.3.1. Teorija sociotehničkih sustava

Teorija sociotehničkih sustava je karakteristična za europski menadžment. Mogući model strukture koji zagovara teorija sociotehničkih sustava uključuje sljedeće:  članovi tima trebaju biti uključeni u njegovo dizajniranje,  trebaju biti specificirani minimalni uvjeti, s naglaskom na ciljevima prije nego na procesima,  problemi koji se odnose na tim trebaju biti riješeni u samom timu prije nego od strane nekog vanjskog autoriteta,  unakrsni trening, raznovrsnost vještina članova tima, i sustav koji se bazira na plaćanju za znanje, treba se koristiti kako bi unaprijedili i povećali fleksibilnost,  isti zadaci trebaju biti međusobno uvezani,  pristup informacijama i povratni efekt treba biti dostupni timu, ocjenjivanje rezultata tima kao cjeline zahtijeva i nagrađivanje tima kao cjeline, dizajn tima treba biti takav da omogući visoku kvalitetu radnog života na poslu, uključujući i osjećaj samokontrole i svrhe rada, promjene u radnom procesu zahtijevaju trening. Njegova primjena je postala česta i u zemljama van Europe, prije svega zbog velikog broja pozitivnih iskustava i njegovog sveukupnog doprinosa razvoju timskog rada.

2.3.2. Krugovi kvalitete

Osnovu koncepta krugovi kvalitete predstavljaju grupe zaposlenih koji se redovno sastaju u cilju vođenja razgovora o problemima vezanim za kvalitetu proizvoda ili usluga, prodaji, servisiranju i slično, pri čemu se ispituju uzroci problema i pronalaze rješenja za ostvarivanje napretka u pogledu kvalitete. Ove grupe broje od 6 do 9 članova, a njihov je zadatak pronalazak načina za postizanje bolje kvalitete. Popularnost krugova kvalitete dovela je do toga da su skoro sve kompanije u Japanu počele sa primjenom ovog pristupa, koji je doveo kako do vidljivog poboljšanja kvalitete tako i do ubrzanog rasta i razvoja japanske ekonomije. Tokom 70-ih i 80-ih godina prošlog stoljeća japansko gospodarstvo je doživjelo procvat. Ubrzo su europske i američke kompanije prešle na primjenu krugova kvalitete, ali efekt je bio daleko manji nego u Japanu. Najveći razlog za to je drugačiji odnos vlasnika kapitala i vlasnika radne snage u Japanu od onoga u zapadnim zemljama. Odnos između vlasnika kapitala i vlasnika radne snage u Japanu je prisniji i uljudniji. Na radnika se gleda kao na najvažniji resurs poduzeća, resurs bez koga ne bi bilo uspjeha u poslovanju. Zahvaljujući takvom odnosu menadžmenta i radnika u Japanu, radnici na sebi svojstven način doživljavaju poduzeće u kome rade. Za njih je poduzeće njihov drugi dom, a menadžment i ostali zaposleni jedna su velika obitelj. Česti su slučajevi da radnik i kad ode u mirovinu navrati u „svoje“ poduzeće kako bi vidio može li još nešto poduzeću pomoći.

2.4. Razlike između tima i srodnih oblika organiziranja

2.4.1. Razlike između tima i grupe

Tim je specifična vrsta grupe koju čini manji broj ljudi komplementarnih vještina koji imaju zajedničku svrhu i cilj te kolektivnu odgovornost koja pridonosi postizanju organizacijskih ciljeva. Svi timovi su grupe ali svaka grupa nije tim. Svi timovi su grupe ali svaka grupa nije tim.

Temeljne razlike možemo prikazati na sljedeći način:

GRUPA	TIM
-Identično svrha -Zajednički cilj – Autokratski menadžer -Individualna odgovornost menadžera -Individualni rezultati rada -Grupa postiže ciljeve	-Specifična misija i vizija -Odanost cilju i misiji -Unutarnje vodstvo i rotiranje vođa -Međusobna kolektivna odgovornost -Kolektivni rezultati rada -Postiže sinergiju

 3.VRSTE TIMOVA I NJIHOVA OSNOVNA OBILJEŽJA

Timovi se mogu formirati na različitim razinama organizacije i na osnovi većeg broja kriterija. Podjela timova ovisi o razlogu njihovog formiranja, njihovog sastava, vrsti posla kojim se timovi bave, itd. U osnovi, kada je riječ o timovima u organizacijama i poduzećima, najčešće se govori o radnim i upravljačkim timovima.

3.1. Radni timovi

Radni timovi se koriste za izvršavanje zadanih ciljeva i zadataka koji su vezani za poslovnu politiku poduzeća. Oni predstavljaju najznačajniji oblik organiziranja timskog rada, što potvrđuje i činjenica da se načela njihovog funkcioniranja i rada u velikoj mjeri primjenjuju i na upravljačke timove.

3.1.1.Vrste radnih timova

Glavni kriterij za klasifikaciju radnih timova je stupanj njihove samostalnosti u odnosu na menadžment poduzeća. Na osnovu spomenutog kriterija, radni timovi se dijele na timove za rješavanje problema i samostalne timove.

3.1.2  Timovi za rješavanje problema

Kod timova za rješavanje problema stupanj samostalnosti je vrlo malen u usporedbi sa samoupravnim timovima. Timove za rješavanje problema osniva menadžment poduzeća. Menadžment poduzeća ih organizira i usmjerava njihove aktivnosti, istovremeno kontrolirajući i njihov rad. Članovi tima za rješavanje problema ne sudjeluju u utvrđivanju ciljeva i zadataka poduzeća, jer je to u nadležnosti menadžmenta poduzeća. Oni također ne odlučuju ni o sastavu tima. Sastav tima određuje menadžment poduzeća okupljajući motivirane, kompetentne i požrtvovne pojedince, a u nekim slučajevima i cijele organizacije, s ciljem da se razmjenom znanja i iskustava dođe do rješenja određenih problema. Članove tima menadžment najčešće bira iz reda zaposlenih unutar organizacije, a ukoliko u njoj nema ljudi željnih znanja i sposobnosti, menadžment ih regrutira izvan organizacije. Optimalan broj članova je do deset osoba. Timovi za rješavanje problema, osnivaju se u cilju rješavanja određenih problema ili aktualnih i otvorenih pitanja sa kojima se organizacija susreće, a to su u najvećem broju slučajeva uvođenje novih tehnologija, povećanje produktivnosti rada, unapređenje načina, uvjeta i načina rada, povećanje kvalitete proizvoda, itd. Nakon rješavanja takvih i sličnih problema, odnosno pitanja, potreba za ovim timovima prestaje, što bi značilo da se radi o privremenim, a ne stalnim tijelima.

3.1.3.Samostalni timovi

Samostalni timovi imaju vrlo visok stupanj autonomije u odnosu na menadžment poduzeća. Samostalni timovi su se pokazali kao smjela i opravdana ideja, a njihov razvoj stječe punu afirmaciju krajem 80-ih i početkom 90-ih godina prošlog stoljeća. Samostalni timovi su timovi koji upravljaju sami sobom. Hijerarhijski odnos u radu, koji je postao trom i u tom smislu napušten, posebno u uvjetima bespoštedne tržišne konkurencije, zamijenjen je odnosom suradnje, jednakosti i tolerancije. U tom smislu, može se reći da se samostalni timovi prepoznaju po:  najvišem stupnju autonomnosti u odnosu na menadžment pouzeća, budući da upravljaju sami sobom, individualnoj i kolektivnoj odgovornosti menadžmentu pouzeća, samo u izuzetnim slučajevima,  samostalnom utvrđivanju ciljeva i sredstava kojima će ti ciljevi biti ostvareni,  samostalnom izboru svojih članova,  tome što sami sebe kontroliraju, suradničkim i ne hijerarhijskim odnosima te sudjelovanju svih članova tima u donošenju odluka i rješavanju problema.

Članovi tima su osobe upućene u svoj posao ali i u posao svojih kolega sa kojima rade. Članovi samostalnih timova ne moraju biti, kao što je obično slučaj kod timova za rješavanje problema, eksperti ili stručnjaci za pojedine oblasti i sl. U sastav ovih timova mogu ući i obični nekvalificirani radnici, ovisno o prirodi, složenosti i značaju posla koji im se povjerava. Može se zaključiti da samostalni timovi, u nekom širokom smislu, predstavljaju poduzeće za sebe. Način na koji su organizirani i model po kome funkcioniraju dovode do značajnog smanjenja srednje i operativne razine menadžmenta što ima i svoju dobru stranu jer se zahvaljujući tome smanjuju troškovi poslovanja i do 40%.

Timski koncept organiziranja rada može povećati produktivnost rada, koja u pojedinim organizacijama dostiže i do 70%, što je svakako u interesu svakog poduzeća. Samostalni timovi, za razliku od timova za rješavanje problema, trajna su tijela i postoje dokle god postoji potreba za njihovim radom. Njihovim nastankom i razvojem stvaraju se uvjeti za daljnju humanizaciju odnosa između vlasnika kapitala i radne snage.

3.1.4 Upravljački timovi

Upravljački timovi su novijeg datuma. Nastali su kao potreba da se individualno upravljanje poduzećem zamijeni timskim upravljanjem. Timski način upravljanja poduzećem se pokazao efikasnijim od individualnog upravljanja. Razlog tome su raznovrsnost znanja i vještina članova top menadžment timova, zahvaljujući kojima organizacija može lakše i bezbolnije prijeći preko poteškoća s kojima se eventualno susreće u svom radu. U praksi se pokazalo da su top menadžment timovi uvelike unaprijedili proces odlučivanja, upravljanja, donošenja i implementacije određenih odluka. Pojavni oblici top menadžment timova su upravni odbori, izvršni odbori, nadzorni odbori, kolegiji te komisije koje se organiziraju kao pomoćna tijela. Upravljački tim je kolegijalno tijelo, sastavljeno od tri ili više članova, čiji je zadatak upravljati ili  sudjelovati u upravljanju poduzećem i njegovom poslovnom i razvojnom politikom. Kod nas najčešće ima 5 članova. To je, dakle, tijelo koje se nalazi na čelu organizacije i čije su kompetencije brojne i odgovorne. Uvjet za uspješno funkcioniranje top menadžment timova je prije svega moć, sposobnost, kompetentnost, zalaganje i utjecaj njihovih članova. U radu ovih timova, u mnogim zemljama, participiraju i zaposleni problemi u radu upravljačkih timova

Više različitih ljudi – više različitih ideja. Više ideja, najčešće, znače i više rješenja. Raznovrsnost i različitost članova tima preduvjet su za njegov kreativan rad, koji dovodi do optimalnih rješenja i do postizanja temeljnog cilja. Efikasni timovi postižu dobre rezultate zahvaljujući sučeljavanju mišljenja svojih članova. Što više različitih, autentičnih i konstruktivnih mišljenja, veće su i šanse da se iz njih izvuče ono najbolje i najkorisnije za organizaciju. Međutim, razlike ponekad mogu dovesti i do problema u timu. Pojava problema u radu tima nije uvijek štetna. Razloga za izbijanje problema ima više, a najznačajniji su:  neadekvatna, komunikacija između članova tima,  netrpeljivost prema pojedinim članovima,  nedostatak suradnje i razumijevanja,  različiti ciljevi i pobude pojedinih članova,  neispunjenje osobnih očekivanja,  nepoštivanje utvrđenih pravila rada i ponašanja,  kulturni, vjerski, rasni, politički i drugi razlozi itd. Problemi sa kojima se timovi mogu suočiti, dijele se na dvije vrste koje čine:  kognitivni ili konflikt tipa C, i  afektivni ili konflikt tipa A.

3.2.Virtualni timovi

Virtualna organizacija je pogled privremene zajedničke suradnje timova stručnjaka ili organizacija čiji je cilj povećanje produktivnosti i konkurentnosti njenih članica, koje se, nakon što ostvare određene ciljeve i projekte, razilaze. Svoju primjenu su prije svega našle u raznim konzultantskim kompanijama, advokatskim kućama, auto i kompjuterskoj industriji. U virtualnom radnom prostoru ili virtualnoj kancelariji radnici rade „zajedno, a odvojeno“ jer su udaljeni međusobno jedni od drugih i od menadžmenta, komunicirajući međusobno: internetom, video-konferencijama, faksom, telefonom, itd. Radnici mogu biti rasuti po cijelom svijetu, radeći kad i koliko žele. Susreti licem u lice su mogući ali nisu nužni. Ovakav način rada, koji nije ograničen granicama, prostorom i vremenom, pospješuje i ubrzava proces globalizacije jer može okupiti jeftinu i kvalitetnu radnu snagu, a da istovremeno bude rasterećen mnogobrojnih troškova koji bi se inače javili u zahtjevima tradicionalnog načina rada. Time se uvećava efikasnost rada, a radniku se omogućava da radi u boljim radnim i životnim zahtjevima, odnosno, ugodnoj radnoj atmosferi, kao i da samostalno planira radno vrijeme i izvršavanje radnih obaveza. Ove virtualne organizacije, za razliku od tradicionalnih organizacija koje se zasnivaju na mjestu obavljanja aktivnosti, kreirane su na principu same aktivnosti (koncept –organizacije bez mjesta). Glavna razlika je da su članovi tima locirani na različitim mjestima ili da često putuju tako da je kontakt licem u lice rijedak ili uopće ne postoji. Članovi virtualnih timova u potpunosti zavise od telefona, Interneta, e-mail-a i drugih sredstava komunikacije, kako bi mogli uspješno razmjenjivati informacije i znanja, surađivati i koordinirati svoje aktivnosti. Najznačajnije karakteristike navedenih timova su sljedeće:  članovi virtualnog tima se, kao i članovi tradicionalnih timova, međusobno smatraju odgovornim za rezultate rada;  članovi tima su razdvojeni vremenski i/ili prostorno a rad obavljaju kad, kako, koliko i gdje žele;  članovi tima su privrženi ciljevima i zadacima organizacije; susreti (licem u lice) članova tima su rijetki ili uopće ne postoje;  mala je mogućnost za izbijanje afektivnih i drugih problema u timu, po bilo kojoj osnovi, a posebno po osnovi kulturnih, vjerskih, rasnih, političkih i sličnih razloga;  članovi tima donose odluke konsenzusom;  članovi tima stvaraju atmosferu u kojoj prevladava odnos suradnje, povjerenja i podrške;  virtualni tim obično ima  oko 15 članova. Razlozi za osnivanje virtualnih timova su mnogobrojni. Smanjuju se troškovi poslovanja. Proces globalizacije zahtijeva brzo djelovanje više ljudi, najčešće istovremeno, na više lokacija. Pojedine kompanije se nerijetko suočavaju sa činjenicom da na jednoj lokaciji imaju višak kvalificirane radne snage, izuzetnih sposobnosti, a na drugoj lokaciji manjak baš takvih ljudi.

4. DIZAJNIRANJE TIMOVA 

4.1. Najznačajnije aktivnosti u procesu dizajniranja tima

Pod dizajniranjem tima podrazumijeva se proces u kome se odvijaju brojne aktivnosti, od kojih su najznačajnije sljedeće:

1) analiza poslova i određivanje uloga u timu

2) određivanje strukture tima

3) stvaranje klime povjerenja, suradnje i podrške

4) određivanje strategije rada

5)obuka i usavršavanje članova tima

6) adekvatno nagrađivanje članova tima.

4.1.1. Analiza poslova i određivanje uloga u timu

4.1.1.1. Analiza poslova

Analiza posla se može definirati kao proces organiziranog prikupljanja i sređivanja relevantnih podataka i informacija o poslovima, neophodnim znanjima i sposobnostima,odgovornostima i drugim zahtjevima neophodnim za obavljanje određenog posla. Analiza poslova se temelji na objektivnim i provjerenim informacijama u vezi sa određenim zahtjevima radnog mjesta. Po okončanju procesa analiziranja poslova pristupa se pravljenju opisa radnog mjesta i specifikacije posla. Opis radnog mjesta sadrži podatke koji se tiču dužnosti i obaveza za to radno mjesto, dok specifikacija radnog mjesta definira znanje, sposobnosti, iskustvo i vještine koje zaposleni, koji je na to radno mjesto raspoređen, mora posjedovati. Uspješna i dobro provedena analiza poslova pomaže pri objektivnijoj raspodjeli radnih zadataka između članova tima i doprinosi povećanju njihove efikasnosti u toku rada.

4.1.1.2. Određivanje uloga u timu

Moraju se definirati vrste poslova, dužnosti i obaveze za svaki posao, iskustvo, znanje i sposobnosti svakog člana tima. Svaki član tima mora biti u potpunosti integriran u tim i mora dobiti ulogu koja mu najviše odgovara, ovisno o znanju, vještina, sposobnosti i osobnog interesa, da bi preuzete obaveze prihvatio sa najvećim stupnjem odgovornosti. Uloga ne smije biti nametnuta, jer sve što je nametnuto ne pruža zadovoljstvo u radu već predstavlja teret koji se teško nosi. Dobra podjela radnih uloga povećava motiviranost članova tima, pruža šansu za dokazivanje i ne guši osobne sposobnosti pojedinca.

4.1.2. Određivanje strukture tima

Ovo je ključan, najbitniji segment za uspješan rad tima. U radu tima moraju sudjelovati kompetentni, sposobni i iskusni ljudi. Provjeriti njihovu kompetentnost, sposobnost i iskustvo nije problem. Njihovo obrazovanje, postignuti rezultati i iskustvo u obavljanju određenih poslova trebali bi predstavljati njihovu preporuku. Problem je predvidjeti tko se može uklopiti u timski način rada, razmišljati timski, da na prvo mjesto stavi ulogu i važnost tima a ne osobne interese. Problem ponekad može predstavljati pronalaženje vrsnih stručnjaka, eksperata za određene ovlasti ili ljudi sa posebnim znanjem i iskustvom. Teško je međutim utvrditi njihovu spremnost za timski rad, za suradnju sa ostalim članovima tima i slično. Pojedinac, ma kakav vrstan stručnjak bio, ne može biti vredniji od samog tima. Tim će, na jednoj strani, izgubiti mnogo ako se riješi pojedinaca koji ne mogu ili ne žele očuvati timski duh i timski način rada u kome će sudjelovati ostali članovi.

4.1.2.1. Izbor članova tima

Ono što krasi svaki uspješan tim je duh zajedništva, povjerenje, posvećenost ciljevima tima i vjernost timu. U timu važi staro pravilo „svi za jednog – jedan za sve“. Faza izbora članova tima podrazumijeva veći broj postupaka: – izrada obrasca o karakteristikama pojedinaca i svake funkcije u okviru tima, – izbor vođe tima, – izbor članova tima. Uz provjeru kvalifikacija, znanja i iskustva, menadžment, putem intervjua, treba pronaći i odgovore na pitanje koliko se kandidat uklapa u timski rad. Koliko je koji kandidat podoban za timski rad zavisi i od drugih faktora. Smatra se da su ljudi koji su odrasli u višečlanim obiteljima spremniji za timski rad, od onih koji su živjeli usamljeno ili u malim obiteljima. Pretpostavlja se da je kod prvo spomenutih već u ranim danima izgrađen osjećaj za toleranciju, kompromis i timski način razmišljanja. Isto tako, smatra se da se u radni ili upravljački tim lakše uklapaju oni koji su bili ili su možda sada uspješni članovi nekog sportskog tima. Pri izboru ljudi, menadžment mora utvrditi jeli se i u kom pogledu se kandidat uklapa u timski koncept rada. Ako menadžment procijeni da se kandidat ne uklapa u timsku shemu rada, iz bilo kog razloga, i ako se kandidat željenih kvalifikacija ne može pronaći, ni unutar ni izvan organizacije, upražnjene poslove je bolje raspodijeliti na ostale članove tima nego u tim dovesti nekoga ko će djelovati destruktivno i po tim i po njegove članove.

4.1.3. Stvaranje klime povjerenja, suradnje i podrške

Bez suradnje, povjerenja i podrške tim ne može funkcionirati. U kontekstu timskog rada, povjerenje se može definirati kao vjerovanje da će ljudi od kojih zavisi posao i tim ispuniti očekivanja, te da će iskazati volju da djeluju pouzdano, u cilju ostvarivanja ciljeva tima, ne nanoseći štetu ni timu ni njegovim članovima. Takvo uvjerenje kod članova tima stvara osjećaj sigurnosti i želju za timskim radom.

Tamo gdje članovi tima uspiju izgraditi zadovoljavajući nivo povjerenja rad je efikasniji, informacije se razmjenjuju slobodnije, bez straha kako će se upotrijebiti i da li će se zloupotrijebiti, problemi se dijele i zajednički rješavaju, a greške se ne prikrivaju. U suprotnom, između članova tima nema razmjene informacija , nema suradnje i osjećaja pripadnosti timu, greške se prikrivaju, a na aktivnosti bilo kog člana se gleda sa rezervom i nepovjerenjem. Stupanj povjerenja u radu timova ovisi o integritetu, kompetentnosti, konzistentnosti, vjernosti i otvorenosti. Integritet podrazumijeva poštovanje moralnih vrijednosti i moralnih pravila ponašanja. Temelji se na osobnom poštenju i pravičnosti. Kompetentnost podrazumijeva dobro poznavanje struke i aktivan odnos prema radu i svojim obavezama. Kompetentne ljude, osim spomenutim, krasi njihova ustrajnost, studioznost i upornost. Konzistentnost je odlika pouzdanih, dosljednih i snalažljivih ljudi. Konzistentan čovjek je vjeran struci, od povjerenja je i ugleda, a u kritičnim situacijama je oslonac za sve. Vjernost podrazumijeva odanost ljudima, idejama, ideologijama, itd. Otvorenost karakterizira ljude koji su spremni da svoje ideje i informacije podijele sa drugima, te da komunikaciju u timu dovedu do željene razine.

4.1.4. Određivanje strategije rada

Tim mora imati jasno definirane ciljeve, a u skladu s njima i jasno razvijenu strategiju i koncepciju rada. Strategijom se definiraju pitanja koja se tiču rada tima, unutrašnjih odnosa u timu, odnosa tima prema okruženju, itd. Stoga je poželjno da članovi tima, naročito u početku svog rada, naprave plan i strategiju rada. Strategijom se definira: tko, što i kako radi – strategija treba obuhvatiti podjelu poslova i način njihovog obavljanja, kao i izvanredne okolnosti u kojima, recimo, neki član tima napusti tim, a tim nije u mogućnosti naći adekvatnu zamjenu;  koji je poželjan način ponašanja članova tima i na koji način će oni međusobno komunicirati – za rad tima, posebno upravljačkog, potrebno je donijeti poslovnik o radu kako bi se definirala sva relevantna pitanja značajna za sazivanje, održavanje i okončanje sastanaka, rješavanje konflikata, izvršavanje preuzetih obaveza i slično;  kako će se donositi odluke i tko će ih donositi – definira se način donošenja odluka;  koje vrste odluka članovi tima mogu donositi individualno, a za koje treba tražiti mišljenje cijelog tima – odluke se mogu podijeliti prema njihovom značaju na operativne, koje može donijeti član tima kao pojedinac, i strateške, za čije donošenje treba pribaviti mišljenje cijelog tima;  koje vrste informacija članovi tima moraju čuvati kao povjerljive – treba precizno odrediti tko i koje vrste informacija može iznijeti u javnost, a koje vrste informacija se moraju čuvati kao poslovna tajna;  gdje, kad i koliko često će se tim sastajati – kako bi se precizirali lokacija i termin za sastanke (jutarnji, poslijepodnevni ili večernji sati ili radnim danom ili vikendom itd.), kao i moguća učestalost njihovog održavanja (jedanput tjedno, dvaput tjedno, određenim danom ili datumom u mjesecu, tromjesečno i slično) itd;  kako reagirati u izvanrednim okolnostima i kada i od koga tražiti pomoć – moguće je da u radu tima dođe do određenih problema, koji, na primjer, mogu biti prouzrokovani vanjskim faktorima, povodom čega treba definirati situacije u kojima će tim samostalno rješavati nastale probleme, kao i situacije u kojima će tražiti pomoć organizacije i/ili menadžmenta;  kako osigurati povratnu informaciju – da bi tim znao u kojoj mjeri je uspješan i u kojoj mjeri ispunjava povjerene poslove, mora pronaći mehanizme za opskrbu povratne informacije o svom radu; kako unaprijediti efikasnost tima – da bi tim efikasno funkcionirao potrebno je kontinuirano praćenje njegovog rada kao i organiziranje raznih aspekta treninga za njegove članove;  koja i kolika sredstva su potrebna timu za uspješno ostvarivanje postavljenog cilja – tim mora znati jesu li su predviđena materijalna, tehnička i druga sredstva dovoljna za njegovo funkcioniranje i za koji period, kako bi, za slučaj da nisu, o tome obavijestio menadžment organizacije; koja je rezervna strategija ukoliko prvobitna ne donese željene rezultate – tim ne treba započinjati rad s pesimizmom, ali bi u svakom slučaju bilo korisno imati rezervni plan i strategiju za situaciju „ne daj Bože“. Strategija rada određuje pravila ponašanja i dužnosti svakog člana. Svaki član tima treba znati kako i kada treba reagirati. Što je strategija rada bolje pripremljena i osmišljena i tim se bolje i brže adaptira na potencijalne promjene ili opasnosti.

4.1.5. Obuka i usavršavanje članova tima

Jednom stečena znanja vremenom blijede tako da je neophodno s vremena na vrijeme izvršiti do obuku, stručno usavršavanje ili neku drugu vrstu treninga koja je neophodna za obnavljanje starih i stjecanje novih znanja. Znanja brzo zastarijevaju, pojedina zanimanja se s vremenom gase, a nastaju nova, što stvara potrebu za stjecanjem i usvajanjem novih znanja i vještina. Radnici koji ne shvaćaju potrebu za stalnim učenjem i usavršavanjem gube svoju konkurentsku moć, postaju teret organizacije, a s vremenom i tehnološki višak.

4.1.5.1. Održavanje treninga i njihov značaj

Da bi rad tima bio efikasan, članovi tima moraju posjedovati određena znanja i sposobnosti. U praksi se najčešće pristupa održavanju treninga. Obuka ili trening zaposlenih podrazumijeva promjene u specifičnim znanjima, stavovima, vještinama ili ponašanju zaposlenih sa ciljem da se pripreme za kvalitetnije obavljanje sadašnjeg posla. Trening omogućava stjecanje novih znanja, sposobnosti i iskustava neophodnih svakom pojedincu, ali i timu ucjelini, za ostvarivanje postavljenih zadataka. Članovi tima se moraju prilagođavati ubrzanim tehnološkim promjenama da bi mogli očuvati svoju konkurentnost. Trening, osim navedenog, doprinosi i stvaranju vjere kod radnika u svoju i budućnost organizacije. Cilj treninga je obogatiti znanja i vještine članova tima, kako bi bili sposobni odgovoriti zahtjevima radnog mjesta i potrebama tima, u svim segmentima rada.

4.1.6. Adekvatno nagrađivanje članova tima

Da bi tim uspješno funkcionirao neophodno je adekvatno nagrađivanje njegovih članova. Ne treba zaboraviti da je plaća/dohodak po svemu najveći motivacijski čimbenik i da ona u najvećoj mjeri određuje mjesto zaposlenja svakog čovjeka. Zadatak menadžmenta je da članovima tima osigura adekvatna primanja/kompenzacije kako bi se mogla stvoriti i održati zadovoljavajuća motivacija za rad. Ako je sustav nagrađivanja pravičan i dobro koncipiran ukupni rezultati individualnog i timskog rada su u porastu, što je u interesu i tima i organizacije. Pojedine organizacije, u tom kontekstu, pripremaju planove za poticaj radnika, unaprijed određujući novčane i druge nagrade i stimulacije, jednom riječju kompenzacije  za odanost i privrženost timu, za uspješno rješavanje neočekivanih problema, za rješavanje konflikata, za povećanje ušteda u radu, za povećanje produktivnosti.

5. MOTIVIRANJE (ČLANOVA) TIMA 

5.1. Pojam motivacije, motiva, potreba i nagona

Motivacija je volja ili spremnost da se djeluje, a proces motivacije je proces koji se ostvaruje između potrebe i cilja. Kako će čovjek reagirati na određene pojavnosti od načinu na koji ih doživljava. Reakcija na opće pojave ovisi i od drugih, prije svega, unutrašnjih činioca. Ti unutrašnji činioci su u stvari motivi. Dakle, motiv je unutrašnja pokretačka snaga čovjeka, koja potiče i usmjerava njegovo ponašanje i njegove aktivnosti. Poistovjećivanje motiva i potreba je pogrešno, iako je u praksi veoma često. Izvor motiva su potrebe.

5.2. Pojam radne motivacije

Socijalni motivi počivaju na psihološkim potrebama. Čovjek, kao društveno biće, ima potrebu za druženjem, obrazovanjem i dokazivanjem, trudeći se da je i zadovolji svojim djelovanjem u društvu. Nezadovoljenje potreba, odnosno motiva dovodi do nezadovoljstva, razdražljivosti, netrpeljivosti, osjećaja odbačenosti i slično. Motivacija, kao složen proces, zahtijeva sudjelovanje najmanje dvije strane: onoga koji motivira i onoga koji se motivira. Dobra motivacija na radnom mjestu je od presudne važnosti za uspješno funkcioniranje i poslovanje poduzeća. Pod radnom motivacijom se najčešće podrazumijeva „sustav načina, postupaka i radnji kojima se potiče, usmjerava i pojačava određeno ponašanje zaposlenih, u cilju ostvarivanja većih i povoljnijih rezultata rada“.

5.3. Teorije motivacije

Zahvaljujući velikom interesu za motivaciju i faktore koji na nju utječu, nastale su brojne teorije, koje se u stručnoj literaturi najčešće razvrstavaju na rane teorije motivacije (teorije sadržaja) i suvremene teorije motivacije (teorije procesa).

5.3.1. Rane teorije motivacije – teorije sadržaja

Osnovni predmet istraživanja ovih teorija je pitanje „što ljude pokreće na akciju“. Rezultati istraživanja ukazuju kako su to nezadovoljene ljudske potrebe. Dakle, čovjek radi da bi zadovoljio svoje potrebe, a ono što ga pokreće na akciju su njegove nezadovoljene potrebe. Najpoznatije rane teorije motivacije su:  klasična teorija organizacije i motivacije,  teorija hijararhija  potreba i motiva, – teorija x i teorija y.

5.3.2. Suvremene teorije motivacije – teorije procesa

Suvremene teorije motivacije ili teorije procesa su nastale u posljednjih tridesetak godina. Njihova pažnja je usmjerena na pitanje „kako se ljudi pokreću na akciju“. Od posebnog značaja su četiri teorije motivacije, i to:  teorija postavljanja ciljeva,  teorija jednakosti,  teorija očekivanja, i teorija učenja i prilagođavanja. U teoriji postavljanja ciljeva radnu motivaciju određuju sljedeći čimbenici:  jasno definirani ciljevi,  povratna informacija o ostvarivanju ciljeva,  sudjelovanje zaposlenih u postavljanju ciljeva. Da bi radnik bio motiviran za rad potrebno je jasno definirati cilj rada. Za zaposlenog je veoma važno da se putem povratne informacije obavijesti o efektima i rezultatima svoga rada. Povratna informacija mu govori što drugi misle o njegovom radu i u kojoj mjeri je opravdao ukazano povjerenje. Motiviranost za ostvarivanje ciljeva se povećava ukoliko u njihovom postavljanju sudjeluju i zaposleni. Odbojnost prema svemu što je nametnuto je karakteristično za svakog čovjeka. Ako se radnicima omogući da sami definiraju ciljeve više će se angažirati za njihovo ostvarivanje, između ostalog, i zato što će ih doživljavati kao svoje. Teorija postavljanja ciljeva je veoma razumljiva i jednostavna. Nedostatak joj je što nije dovoljno primjenjiva u svakoj zemlji, budući da favorizira individualizam i američki način razmišljanja. Teorija jednakosti polazi od pretpostavke da bi za jednak rad trebalo osigurati  i jednaku zaradu, čak i onda kada se takav rad ostvaruje u različitim organizacijama. Radnika, dakle, ne interesira samo iznos njegove zarade nego i iznos zarada njegovih kolega, koji u istoj ili drugoj organizaciji obavljaju iste ili slične poslove. Ukoliko radnik procijeni da mu je zarada manja od zarade njegovog kolege, po pravilu, neće biti dovoljno motiviran za rad. Zaposleni je sklon uspoređivati i druge uvjete rada, kao što su, na primjer, fizičke uvjete rada, tehnička opremljenost radnog mjesta, kriteriji za napredovanje u poslu i slično. Što se može očekivati kada se radnik osjeća podcijenjenim ili precijenjenim? Istraživanja su pokazala da radnik koji se nađe u uvjetima nejednakosti može reagirati na različite načine: radnik smanji ulaganja (npr. ne ulaže toliko napora u svoj posao koliko je to inače činio), radnik poveća rezultate (npr. pojedinci koji su plaćeni po učinku mogu povećati svoju plaću proizvodeći više proizvoda), radnik drugačije percipira sebe (npr. mislio sam da radim normalno, ali sam shvatio da se trošim više od drugih),  radnik drugačije percipira druge (npr. posao moga kolege nije toliko značajan kao što sam pretpostavljao da je), radnik opravda sebe izborom sebi odgovarajućih pokazatelja (npr. možda ne zarađujem kao moj kolega, ali sam stekao mnogo više nego što je moj otac kada je bio mojih godina), radnik, ukoliko je pretjerano osjetljiv, ponudi otkaz i ode iz organizacije.

Teorija očekivanja pokušava odgovoriti na pitanje zbog čega zaposleni u različitim situacijama imaju različit odnos prema radu. Suglasno ovoj teoriji zaposleni će uložiti dodatni napor u procesu rada samo ako je uvjeren da će mu to donijeti povoljne rezultate kojima će moći dobiti očekivanu plaću, unaprjeđenje, povišicu, stimulans ili neki drugi oblik nagrade. Najveći motivacijski čimbenik za jedne je novac, za druge ugled, za treće unaprjeđenje, itd. Teorija učenja i prilagođavanja se zasniva na biheviorističkom pristupu. Ljudi sagledavaju posljedice ranijeg ponašanja s ciljem da odrede model i norme budućeg ponašanja. Ova teorija naglašava potrebu i značaj učenja. Čovjek usvaja nova znanja i uči da bi mijenjao svoje ponašanje. Ponašanje koje izaziva negativne reakcije i posljedice mijenja u ponašanje koje dovodi do pozitivnih reakcija. Na drugoj strani, ponašanje koje je dovelo do pozitivnih reakcija treba ponavljati i u budućnosti. Svaki razuman čovjek bi trebao tako reagirati. Teorija učenja i prilagođavanja ukazuje da menadžeri, putem promjene posljedica i okruženja, mogu utjecati na promjenu ponašanja, primjenjujući četiri uobičajena modela. Ti modeli su:  model pozitivne podrške koji podrazumijeva da zaposlenici za poželjno ponašanje dobiju povećanje plaće, unapređenje ili pohvalu,  metoda učenja izbjegavanja znači da zaposlenici mijenjaju svoje ponašanje koje se ocjenjuje kao nepoželjno da bi izbjegli nepoželjne posljedice tipa loše ocjene, javne kritike i slično,  metoda gašenja ili odsustvo podrške podrazumijeva promjenu okruženja koje je pogodovalo nepoželjnom ponašanju,  metoda kažnjavanja znači da menadžer za nepoželjno ponašanje primjenjuje kazne, kao što su smanjenje plaće, kritika, otkaz i slično. Menadžerima se sugerira šest pravila za korištenje tehnika za promjenu ponašanja, a to su:  Pravilo 1: Ne nagrađujete podjednako sve pojedince,  Pravilo 2: Budite svjesni da nedostatak reagiranja može također doprinijeti izmjeni ponašanja, Pravilo 3: Obavezno recite pojedincima što mogu učiniti da bi dobili poticaj,  Pravilo 4: Obavezno recite pojedincima u čemu griješe, Pravilo 5: Ne kažnjavajte pred drugima i  Pravilo 6: Budite korektni.

5.4. Otkrivanje demotiviranosti

Najčešći znaci demotiviranosti su:  apatija i ravnodušnost,  često odsustvo sa posla,  kašnjenje na posao,  dolazak na posao u alkoholiziranom stanju (ili pod utjecajem narkotika),  izostanak interesiranja za posao i cilj tima,  nespremnost na preuzimanje odgovornosti,  pesimističan stav u pogledu ostvarivanja ciljeva tima,  nedostatak samopouzdanja i frustracija,  često izazivanje konflikata na radnom mjestu,  anksioznost,  slabi rezultati u radu itd. U ovakvim slučajevima potrebno je bez odlaganja izvršiti analizu i otkriti uzrok demotiviranosti, a zatim, ukoliko je to moguće, pristupiti ponovnom jačanju motivacije. Slabi rezultati u radu, na primjer, mogu dovesti do javljanja frustracije kod zaposlenog koji se počinje osjećati manje važnim članom tima, jer ne doprinosi radu tima u mjeri u kojoj se to od njega očekuje. Kao najteža posljedica frustracije može se javiti agresivnost, koju član tima pokazuje prema ostalim članovima tima, najčešće, bez ikakvog razloga. Čovjek nesiguran u sebe, preplašen i nespokojan, počinje osjećati svoju nemoć i inferiornost u odnosu na ostale članove tima. Analizom motivacije može se doći do odgovora na ovakvo ponašanje. Na primjer, u konkretnom slučaju postoji velika vjerojatnost da se radi o nekompetentnosti člana tima za obavljanje povjerenog posla. Motiviranost se u tom slučaju može pokazati dodatnim educiranjem demotiviranog radnika. Ravnodušan član tima ne mari puno za svoj posao, ni za rezultate tima u cjelini. Takav čovjek nije spreman na suradnju sa svojim kolegama i nezainteresiran je za konačni uspjeh tima. Razloga za ovakvo ponašanje ima više: mala plaća, nesiguran posao,neadekvatni ili neravnopravni uvjeti za rad, privatni problemi, neprovjerena odgovornost, nezainteresiranost za rad zbog monotonosti posla i slično. U ovom primjeru precizan uzrok se može utvrditi postavljanjem direktnih pitanja zaposlenom vezanih za motivaciju, rad i radno mjesto.

6. KOMUNICIRANJE UNUTAR TIMA

Uspješno komuniciranje je osnova za dobar i kvalitetan rad tima. Kako bi članovi tima mogli uspješno komunicirati potrebno je ovladati osnovnim vještinama komuniciranja. U interesu je svake organizacije da u početku, ali i tijekom rada tima, organizira posebne tečajeve za članove svojih timova, kako bi se razina i način komuniciranja poboljšao i unaprijedio. Ovo je bitno iz dva razloga: 1) kako bi članovi tima ovladali neophodnim vještinama i kako bi željenu informaciju prenijeli drugom članu ili ostalim članovima tima i 2) kako bi se unaprijedili međuljudski odnosi unutar tima.

6.1. Pojam komunikacije

Potreba je svakog čovjeka da svakodnevno komunicira, kako na radnom mjestu, tako i u školi, kući, na ulici, u društvu, itd. Uspostavljajući komunikaciju s drugim čovjek prenosi svoja znanja, iskustva i osjećaje u vidu informacije, ali istovremeno usvaja i nova saznanja od druge strane s kojom komunicira. Prema tome, komunikacija se definira kao proces razmjene i razumijevanja informacija između dvije ili više osoba sa ciljem motiviranja i utjecaja na ponašanje. Ona zahtijeva najmanje dvije strane: onu koja šalje poruku i onu koja je prima. To je, dakle, proces u kome izvor informacije, pošiljatelj, šalje poruku primatelju. Komunikacija, kao proces pomoću kojeg se ljudi nastoje sporazumjeti, uključuje elemente različite prirode:  kognitivni(ogledaju se u sposobnosti percepcije, tumačenja poruke, izazivanja emocija i reakcije), semantički ( ogledaju se u korištenju govornog i pisanog jezika, termina i žargona),  simbolički ( korištenje gesta, izraza lica, tjelesnih pokreta, stila odijevanja) i slično.

Komunikacija je uspješna ukoliko je poruka stigla do primatelja, tj. ukoliko primatelj prenesenu poruku u potpunosti razumije. Ukoliko primatelj ne razumije prenijetu poruku ili je zbog neadekvatnog načina prenošenja pogrešno protumači, komunikacija nije adekvatno uspostavljena. Komunikacija, kao kontrolna funkcija, pomaže menadžmentu da izvrši utjecaj na ponašanje zaposlenih, ukoliko je u suprotnosti sa postavljenim normama. Ona je, također, i medij pomoću koga menadžment motivira zaposlene razvijanjem dobrih međuljudskih odnosa i informiranjem zaposlenih. Tim ne može nastati bez komunikacije, a timski rad bez nje ne može funkcionirati. Drugim riječima, to znači da bez komunikacije nema ni timskog rada. Komunikacija se može definirati kao sredstvo pomoću kojeg pojedinci prvo dizajniraju tim, a zatim međusobnim prenošenjem informacija ostvaruju postavljene ciljeve.

6.2. Način komuniciranja

Ljudi međusobno komuniciraju na različite načine. Osim razgovora direktnim kontaktom, ljudi komuniciraju i pomoću telefona i video konferencija, razglasom, preko oglasnih ploča, putem pisama, elektronskih poruka (e-mail, SMS, forumi, chat), pomoću telegrama, itd. Takvi pogledi komuniciranja se nazivaju verbalnim komuniciranjem. Pored verbalnog komuniciranja, postoji i neverbalni način komuniciranja, koji između primatelja i pošiljatelja poruke ne stavlja riječ, već pokret, mimiku i slično.

6.2.1. Verbalna komunikacija

Razmjenjivanje informacija između ljudi putem riječi predstavlja verbalnu komunikaciju, koja se uspostavlja pismeno i usmeno. Međutim, usmeno komuniciranje osim svog osnovnog zadatka, a to je prenijeti određene poruke, ima i veliku motivacijsku vrijednost, posebno na relaciji menadžment – radnici. Direktan kontakt sa zaposlenim dodatno ga motivira, izazivajući u njemu osjećaj važnosti. Kod verbalne komunikacije je važan pravilan izbor riječi. Pojava riječi stranog porijekla u jednom jeziku je poželjna samo pod uvjetom da u njemu nema riječi koje bi ih mogle zamijeniti. Upotreba riječi stranog porijekla i onda kada za to nema potrebe, tj. i onda kada riječ ima svoju adekvatnu zamjenu u postojećem jeziku za svaku je osudu, čak i onda kada se strane riječi pravilno upotrebljavaju. Nažalost, u većini slučajeva upotreba riječi stranog porijekla je pogrešna, kako u svakodnevnom govoru, tako i u pisanim i elektronskim medijima. Tako nepravilno upotrijebljene riječi dovode do konfuzije jer nisudovoljno precizne. Rječnik svakog čovjeka se razlikuje i nadograđuje kroz život – učenjem i obrazovanjem. On predstavlja ogledalo nečijeg obrazovanja i opće kulture. Obrazovaniji ljudi imaju veći i bogatiji rječnik i zbog toga ih je nekad teško razumjeti. Manje ili nedovoljno obrazovani ljudi, upotrebom stranih riječi ponekad pokušavaju liječiti kompleks i prikriti svoju neobrazovanost. Oni češće koriste riječi stranog porijekla i strane pojmove od obrazovanijih ljudi, bez obzira na to što im njihovo značenje najčešće nije dovoljno poznato. Svrha verbalnog komuniciranja ogleda se u potrebi jasnog prenošenja informacije drugoj strani.

6.2.2. Neverbalna komunikacija

Za razliku od verbalne komunikacije, kod koje se informacija prenosi korištenjem riječi, kod neverbalne komunikacije poruka se ne prenosi riječima nego odgovarajućim simbolima, kao što su: govor tijela, izrazi lica, intonacija, itd. Neverbalnim načinom komuniciranja često se šalju jasnije, iskrenije i istinitije poruke od poruka koje se prenose putem verbalne komunikacije. Ono što se teško uočava u radu tima, ili na što se malo obraća pažnja, a što mnogo govori o svakom članu tima je: način na koji se govori (da li se govori brzo ili sporo, da li glas treperi ili je samopouzdan,  je li monoton ili obojen emocijama, kakve pauze se prave u govoru, je li se drugi prekidaju u izlaganju, na koji način se replicira, mjesto i način sjedenja, ako se radi o pravo ugaonom stolu, izraz lica, pokreti tijela, točnost, stil odijevanja. Spomenuti znaci, ukoliko se pravilno shvate, ukazuju na prave namjere članova tima, njihovu privrženost timu, zadacima i ciljevima tima i same organizacije. Naravno, tumačenje navedenih i sličnih znakova uvjetovano je kulturnim, vjerskim, nacionalnim i drugim razlikama. Ono što se u jednoj kulturi može smatrati prijateljskim znakom i gestom u drugoj može predstavljati izraz neprijateljstva i mržnje, što je kod jednih moralno i poželjno, kod drugih može biti nemoralno i uvredljivo. Sve to ukazuje na činjenicu da se prema sredstvima neverbalne komunikacije mora imati krajnje oprezan odnos.

6.3. Pretpostavke za uspješno komuniciranje

Najznačajnije pretpostavke uspješnog komuniciranja su:

1) uspješna razmjena informacija

2) svladavanje prepreka u komuniciranju

3) adekvatno prezentiranje informacija.

6.3.1. Uspješna razmjena informacija

Bez obzira na način na koji se komunikacija obavlja poruka koja se želi poslati mora imati jasan sadržaj i biti razumljiva. Kada je riječ o timskom radu, najefikasnijim načinom prenošenja informacija smatra se susret licem u lice. Po pravilu, poruke poslane putem e-mail-a, SMS-a, moraju biti kratke i jasne. Beskrajna opisivanja i objašnjavanja treba izbjegavati. Osim toga, treba voditi računa i o tome da poruka ne bude prekratka i nedorečena, kao što je ponekad telegramska poruka. Dakle, ne štedjeti riječi, ali se i ne razbacivati njima. Pri susretu licem u lice, osigurava se jasnoća poruka i stječu uvjeti za uspostavljanje dobrog kontakta. Dakle, pri prijenosu informacije pošiljatelj mora voditi računa ne samo o njenom sadržaju, nego i o načinu njenog prenošenja.

6.3.2. Svladavanje prepreka u komuniciranju

Da bi se prepreke uspješno svladava, mora se voditi računa o svim aspektima komunikacije. U tom smislu, posebnu pažnju treba obratiti na: 1) slušanje, 2) postavljanje pitanja, 3) čitanje i 4) govor tijela. Slušanje u kontekstu timskog rada je značajniji čimbenik od govora jer najveći dio vremena provodimo slušajući. Kada je riječ o timu, nerijetko se može primijetiti da se pojedinci u toku sastanka, umjesto da pažljivo slušaju izlagača, zabavljaju. Takav stav prema slušanju prije ili kasnije dovodi do negativnih posljedica. Zbog toga se često mogu čuti opravdanja „Nisam vas najbolje razumio“, „nisam siguran da ste to rekli“ i slično. Kako bi se postiglo efikasno slušanje preporučuju se sljedeći savjeti:  gledajte govornika u oči, potvrdno klimajte glavom i koristite odgovarajuće izraze lica, izbjegavajte radnje ili pokrete koji odvlače pažnju, postavljajte pitanja, parafrazirajte, izbjegavajte prekidati govornika, nemojte upadati govorniku u riječ, neosjetno prijeđite iz uloge slušatelja u ulogu govornika.

Svrha postavljanja pitanja je dobivanje željene informacije. Članovi tima bi, prije svakog sastanka, a ovisno o dnevnom redu, trebalo da naprave listu informacija koje žele dobiti na sastanku, kako bi na osnovu nje mogli koncipirati pitanja. Ukoliko odgovor na pitanje nije decidiran, pitanje je najbolje parafrazirati. Pitanja se mogu podijeliti u tri grupe:  inicijalna pitanja – čija svrha nije dobivanje specifične informacije već započinjanje diskusije,  jednostavna pitanja – na koja se daju kratki odgovori sa „da“ ili „ne“,  složena pitanja – na koja se daju duži odgovori i dodatna objašnjenja. Bez obzira na to kakvo se pitanje postavlja, treba biti siguran da je željena informacija dobivena. Unaprijed pripremljena pitanja olakšavaju komunikaciju između odgovarajućih subjekata, zbog čega, ih, kad god za to postoji mogućnost, treba pravovremeno pripremiti. Čitanje u radu timova često se javlja potreba za vođenjem određenih zapisnika, pisanjem poruka, službenom korespondencijom, pisanjem zahtjeva i prijedloga, itd. Čitanje tako napisane poruke ne predstavlja ništa drugo do komuniciranje na relaciji pošiljalac poruke (pisac) – primalac (čitalac). Čitanje podrazumijeva potpuno shvaćanje pročitanog. Da bi čitanje bilo brzo i efikasno potrebno je, prije svega voditi računa o držanju tijela i osvjetljenju. Tokom čitanja oba stopala moraju biti na podu, a mjesto na kome sjedimo ne smije biti previše udobno. Sjediti treba uspravno, za stolom, s blago savijenom kičmom. Materijal koji se čita treba biti postavljen ravno na stol, udaljen od očiju oko 50 cm.

Smatra se da je svako naše raspoloženje i razmišljanje propraćeno nekim pokretom tijela zbog čega se često kaže da tijelo govori. Da bi se govor tijela mogao razumjeti potrebno je naučiti osnovna značenja pojedinih pokreta. Pokreti se najčešće ne javljaju zasebno jedan po jedan, već u nizu od dva ili više.

7. ULOGA LIDERA U RADU TOP MENADŽMENTA

Liderstvo se može definirati kao sposobnost jedne osobe da utječe na druge ljude tako da oni surađuju i doprinose naporima usmjerenim ka ostvarivanju ciljeva organizacije. Vodstvo se promatra kao način ili oblik upravljanja ponašanjem ljudi u organizaciji, sa ciljem da se postigne konkurentska prednost pomoću ljudi,kao najznačajnijeg resursa u suvremenom gospodarstvu. To znači da u procesu vodstva sudjeluju dvije strane –lider i sljedbenici. Lider (eng. leader – vođa, lider) usmjerava aktivnosti podređenih (sljedbenika) ka ostvarivanju ciljeva organizacije. Osnovni zadatak lidera ne sastoji se samo u oblikovanju ponašanja ljudi u organizaciji, nego i u okupljanju, pridobivanju, motiviranju i uvjeravanju ljudi da povjeruju u određenu viziju te da je slijede. Lider nije osoba koja tjera ljude pred sobom, nego autoritet koji ih je uvjerio da idu za njim. Pojedinci, zahvaljujući svojim osobnim, profesionalnim i drugim sposobnostima te kvalitetama, dominiraju nad ostalim članovima i bivaju prihvaćeni za neformalnog lidera. Neformalno vodstvo nije karakteristično samo za timove koji bi u principu trebalo funkcionirati bez lidera, već i za timove koji imaju formalnog lidera. U teškim situacijama po tim, članovi tima se, po pravilu, radije okreću prema neformalnom lideru nego prema formalnom lideru tima. Takav tijek stvari najčešće proizlazi iz povjerenja prema neformalnom lideru i njegovim sposobnostima i kvalitetama. Neformalni lider se najčešće trudi ostaviti dobar dojam, nadmašiti i nadvisiti formalnog lidera, ostvariti dobre rezultate u radu, imati korektan odnos prema ostalim članovima tima i slično. Iako neformalno liderstvo može doprinijeti ostvarivanju pozitivnih efekata u poslovanju organizacije i procesu upravljanja njenim resursima, činjenica je da ono najčešće dovodi do problema uslijed stvaranja interesnih i neformalnih grupa unutar tima. Lider, ma kakav status imao, treba doprinositi uspješnom radu tima i dobrim međuljudskim odnosima u timu.

7.1. Uloga lidera u radu top menadžmenta

Za uspostavljanje zdrave atmosfere za rad, najveću odgovornost ima lider. Da bi tim ispunio svoj zadatak, lider, zajedno sa ostalim članovima tima, mora stvoriti klimu u kojoj će se svaki član tima osjećati pozvanim da iznese i brani svoje mišljenje ne narušavajući pritom ni pravo ostalih članova na svoje mišljenje. Lider se u tome mora rukovoditi demokratskim principima i načelima, uvažavajući i štiteći dostojanstvo svakog član tima. Poticanje kreativnog mišljenja i ohrabrivanje kognitivnih problema. Dužnost je svih članova tima, a ne samo lidera, da se kognitivni konflikti drže pod kontrolom, kako ne bi prerasli u afektivne konflikte, tj. u osobnu netrpeljivost između pojedinih članova ili neformalnih grupa u timu. Osim navedenog, uloga lidera je: osigurati adekvatne uvjete u kojima će tim raditi i stvarati, unaprediti suradničke odnose između članova tima, ohrabrivati i unaprijediti timski duh i način rada, pomoći pri donošenju racionalnih i pravovremenih odluka, ohrabrivati organizacijske, tehničke i druge eventualne promjene, održava disciplinu u timu, itd.

7.1.1. Održavanje sastanaka

Održavanje sastanaka je redovna i normalna pojava u radu top menadžment timova. Sastanak se može definirati kao interakcija dva ili više osoba koji, rukovođeni zajedničkim ili suprotnim interesima, sučeljavaju i usklađuju svoje stavove po određenim pitanjima u cilju pronalaženja optimalnog rješenja. Neadekvatna priprema sastanaka svakako nije dobra ni za tim ni za samu organizaciju. Prisustvovati dobro pripremljenom, organiziranom i vođenom sastanku nije česta pojava. Menadžment, odnosno ljudi zaduženi za planiranje i organiziranje sastanaka ne posvećuju dovoljno pažnje planiranju svih aspekata bitnih za njihovo uspješno organiziranje, što često vodi dugotrajnim i neuspješnim raspravama, na kojima se ne dolazi do najboljih odluka i rješenja. Rasprave se, po pravilu, koriste za osobnu promociju pojedinaca i najčešće nemaju veze sa dnevnim redom. Da bi sastanak bio plodonosan, pažnja lidera mora biti fokusirana na: 1) planiranje sastanka, 2) vodstvo adekvatnog ambijenta, 3) praćenje i kontroliranje rasprave, i 4) kontroliranje konflikata.

7.1.2 Delegiranje zadataka i ovlaštenja

7.1.2.1 Pojam delegiranja

Potreba za delegiranjem se obično javlja u toku ekspanzije organizacije, kako bi se izbjegla pojava u kojoj svatko radi svačiji posao, odnosno da se na jednoj strani pojavljuju prezaposleni, a na drugoj nedovoljno zaposleni članovi tima. Proces delegiranja, podrazumijeva delegiranje zadataka i delegiranje ovlaštenja. Timski rad podrazumijeva zajednički rad većeg ili manjeg broja ljudi koji svoja znanja i vještine unaprjeđuju ka zajedničkom cilju i dijele odgovornost za postignute rezultate. Da bi zajednički rad bio produktivan članovi tima se moraju na neki način motivirati. Kao što je već rečeno, novac je možda najveći, ali ne i jedini motivator. Ljudima je često važnije što i kako rade, kakav im je položaj u poduzeću, kakve su im šanse za napredovanje i slično. Delegiranje može biti najjače motivacijsko sredstvo koje lider može upotrijebiti u timskom radu. Čovjek kome se ukaže povjerenje, po pravilu, trudi se to povjerenje i opravdati, ulažući sebe u rad tima više nego što bi inače bio spreman. Dobivanjem više posla ili većeg nivoa odgovornosti, čovjek stječe utisak da je vrijedan i cijenjen član tima i to mu predstavlja dodatni poticaj. Delegirati nekome nešto znači povjeriti nekome nešto. Delegiranjem se, dakle, njeguje povjerenje između članova tima, a povjerenje je jedan od glavnih preduvjeta efikasnog timskog rada. Lider je pod pritiskom organizacije koja od njega i njegovog tima traži poštovanje određenih rokova. Zadatak koji je vremenski ograničen u ljudima često izaziva nervozu i bojazan da se planirano neće postići. Takav zadatak dovodi do stresnih situacija, koje se mogu umanjiti ukoliko se posao ravnomjerno rasporedi na sve članove tima. Prema tome, može se zaključiti da je delegiranje proces kojim se prenose, odnosno povjeravaju, konkretni zadaci ili ovlaštenja s višeg na niži nivo u cilju postizanja veće efikasnosti u radu.

7.1.2.2. Postupak delegiranja

Na delegiranje ne treba gledati kao na negativnu pojavu. Stoga se lider mora, što je više moguće, osloboditi straha, predrasuda, nepovjerenja i sumnji u ostale članove tima. Jedan od osnovnih zadataka svakog lidera je jačanje povjerenja među članovima, odnosno izgrađivanje odnosa koji se zasnivaju na međusobnom uvažavanju i solidarnosti. U praksi je česta pojava da lideri rade više od ostalih, što je dobro jer daju primjer ostalim članovima tima. Lider treba da se oslobodi poslova koji se bezbolno i uspješno mogu prenijeti na druge.

Prva faza pri delegiranju aktivnosti je razvrstavanje poslova na one koje lider treba sam da obavi i one koje može neko drugi  obaviti. Druga faza se odnosi na utvrđivanje potrebnog broja osoba za obavljanje određenih poslova, odnosno zadataka. Delegirati više posla nego što pojedinac može realno obaviti može motivirati člana tima i da na kraju rezultira neuspjehom. Treća faza se odnosi na izbor osoba na koje se posao ili ovlaštenje delegira. Taj korak je i najosjetljiviji, jer povjeriti posao pogrešnom čovjeku je gore nego ne obaviti ga opće. Stoga lider mora biti svjestan na koga i u kojoj mjeri može uvijek računati. Četvrta faza, koja podrazumijeva podršku, pomoć i kontrolu. Da bi delegirani zadatak bio obavljen lider mora osigurati podršku i pomoć delegatu, te vršiti kontrolu progresa. Peta faza je posljednja faza u postupku delegiranja, a odnosi se na nagrađivanje. Za dobro obavljen posao član tima se mora nagraditi. Iako se za dobre rezultate u praksi najčešće primjenjuje nagrađivanje cijelog tima, ne smije se zanemariti ni osobni doprinos svakog člana posebno. Naravno, pri individualnom nagrađivanju mora se voditi računa o svim relevantnim pitanjima, kako se ne bi narušio timski i razvio natjecateljski duh.

8. PREDNOSTI I NEDOSTATCI TIMSKOG RADA 

8.1 Prednosti timskog rada

Pod najznačajnijim prednostima timskog načina rada podrazumijevaju se:  povećana motivacija za rad i povećana produktivnost rada,  bolji rezultati poslovanja,  sinergija, kao dodatna vrijednost u radu tima,  privrženost članova tima ciljevima tima i organizacije,  bogatstvo raznovrsnosti i različitosti,  dobri međuljudski odnosi u timu,  sposobnost za brzo reagiranje i prilagođavanje organizacijskim promjenama,  spremnost članova tima na kontinuirano učenje i usavršavanje,  povećana radna disciplina,  efikasnije odlučivanje,  smanjenje pritužbi i nezadovoljstva zaposlenih, odnosno članova tima,  veći stupanj spremnosti za preuzimanje rizika,  poboljšana komunikacija između članova tima i informiranost,  racionalna iskorištenost ljudskih resursa,  smanjenje troškova u poslovanju i slično. Spomenute prednosti timskog načina rada dokazane su u praksi vodećih svjetskih kompanija. U mnogima od njih dominira timski koncept rada.

8.2 Nedostaci timskog rada

Među najznačajnijim nedostacima takvog koncepta rada smatraju se:  pojava stresa i frustracije,  ograničavanje razvoja liderstva, i  bojazan od prezasićenosti timskim radom. Često se može primijetiti da se pojedinci teško uklapaju u timski koncept rada, odnosno da se teško integriraju. Otežan proces integracije može proizlaziti iz prirode pojedinca ili iz ponašanja tima. Pojedinci ne mogu ili, zbog „neodgovarajućeg“ sastava tima, ne žele prihvatiti timski koncept rada. U oba slučaja, kod čovjeka se stvara napetost koja vodi stresu i frustraciji. Treći nedostatak dotiče se budućnosti i pretpostavke da će se timski rad organizirati i tamo gdje za tim realno nema potrebe. Pojedini poslovi ne zahtijevaju timski rad i lakše ih je obaviti na klasičan način. Timski koncept rada, po pravilu, ne treba uvoditi tamo gdje postojeći oblik rada zadovoljava potrebe organizacije i osigurati visoku produktivnost.

9. ZAKLJUČAK

Na kraju mogu reći da poslovanje postaje bezvrijedno bez ljudi koji u njemu sudjeluju, koji rade kao jedna cjelina na ostvarenju zajedničkog cilja. Ako među ljudima postoji uzajamno poštovanje i povjerenje ovdje treba istaknuti važnost timskog rada i načina komunikacije kao najvažnijem čimbeniku za donošenje zajedničkih odluka, a sve sa ciljem realizacije postavljenih zadataka.

Timski rad znači shvaćanje osobe s kojom radiš, shvaćanje njegovih pozitivnih i negativnih strana, dopunjavanje jednih prema drugima. Svaka osoba je pristupačna, ne bojati se nečije pameti i ne podcjenjivati svoje, uvažiti mišljenje okoline i živjeti sa okolinom je nešto za što se treba potruditi. Ako imamo tim koji je svjestan zajedništva stvari idu mnogo lakše. Pokušavamo li prenijeti pozitivnu energiju na ljude i stvoriti okruženje u kojem smo dobro došli, moramo imati pozitivne efekte koji nam se vraćaju. Svaki čovjek je važan, ali postupak prema njemu u neprirodnom načinu komunikacije može kod njega izazvati osjećaj nevažnosti ili kompleks niže vrijednosti, što ga eliminira kao progresivnog člana gospodarskog društva.

Timski rad je neizbježan jer je nemoguće da stalno sami radimo. Radeći u timu ili ako ga vodimo mnogo lakše stižemo do cilja.

10. LITERATURA

• Težulat,T. : Kvaliteta u dentalnoj medicini, Intender, Split, 2017.